第一轮国企薪酬绩效改革从央企高管开始施行，主要强调了“业绩升则薪酬升，业绩降则薪酬降”的联动机制，实现业绩与薪酬挂钩的改革成果。
第二轮国企薪酬绩效改革覆盖范围更加广泛。具体内容方面，本轮改革进行了薪酬改革与职业经理人制度结合的初步探索，形成了国企一把手进行市场化选拔的局面。此外，本轮改革将薪酬改革进一步扩大范围，从领导层向全体员工推行，并进行了差异化增长限制，如竞争性行业的薪酬空间调整等。第三轮国企薪酬改革正在进行中，为国有企业建立完善内部薪酬分配机制提供可借鉴参考的原则、规范、流程和方法，确保改革的实操性和落地性对于推进国企薪酬体系改革，从微观层面上能够充分调动员工积极性和创造性，从宏观角度上建立健全薪酬体系管理闭环，是深化国有企业改革的必要举措和重点方向。
◎ 内部公平性有效体现
通过岗位价值评估，优化内部组织机构设置，持续深化企业总部“去机关化”的部门设置，有效提高管理效率。根据企业发展战略和阶段，合理确定薪酬对标分位值，实现企业薪酬策略、水平与企业经济效益、市场薪酬价位相适应，增强企业市场竞争力。建立薪酬分配与考核结果强挂钩，实现薪酬按业绩贡献分配的激励机制，从而强化业绩考核的客观性、公正性。明确基于能力水平的职业发展通道等级、薪酬级别、薪档水平，体现同一岗位的能力差异，树立“多劳者多得，技高者多得”的鲜明导向。
◎ 薪酬和绩效体系单一，缺乏针对性
从单一公司角度，对于不同职级、不同部门、不同岗位的员工使用一套薪酬结构和绩效考核制度，无法有效激励人才、吸引人才；从集团化角度，对于不同子公司使用不同的薪酬结构和绩效考核制度，无法有效实现统一管控和有效治理。现有从业人员身份复杂，包括事业编制、合同制、劳务派遣、借调等，对于“以岗定薪、岗动薪动”的薪酬模式的推行存在较大困难。此外，国企员工普遍存在人员冗余情况，对于实现竞争上岗，以及施行末尾淘汰的员工管理模式仍存在一定挑战。国企薪资过度平均，“大锅饭”情况普遍存在，从岗位价值以及职业发展通道来看，激励效果欠佳。此外，国企中长期激励形式暂未实现完全推广，企业高管的薪资待遇与企业业绩暂未有效结合。
