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医药企业破局脱困,“向内求”才是硬道理
来源: | 作者:于春伟 5357拉斯维加斯官网医药医疗事业部 | 发布时间: 2024-03-29 | 132 次浏览 | 分享到:
2024年全国医疗保障工作会议上明确提出,要继续推动集采“扩围提质”,开展新批次国家组织药品耗材集采,做好集采中选品种协议期满接续,实现国家和省级集采药品数合计至少达到500个。

自2018年底开启的“4+7”试点带量采购,到2023年11月的第九批国家药品集采,国家五年间共进行了九批十轮带量采购,覆盖374种药品,预计节约医保资金总计超4000亿元。

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信息来源:根据中国政府网公开资料整理

无论是已经完成的前九批,还是即将迎来的第十批以及今后的若干批药品集采,有一个主旋律不会改变,那就是:通过集采降低药品采购价格。

因此,医药企业已经认识到并且也接受了一个现实:医药企业的微利时代来了!企业要在激烈竞争中破局脱困,从而活得好、活得久,“变革运营管理,持续降本增效,反求诸己,向内而生”才是王道,更是正途。

“降本增效”这个命题,企业从来不陌生。但对于很多医药企业,这一理念值得重新植入。因为,很多医药企业过惯了高毛利的舒适日子,对成本已经没有什么概念了。但今时不同往日,当集采中标药价下降幅度超过50%的时候,如果没有成本优势,可能连“以量换价”的“曲线救国”之路都走不通。这个时候企业不走降本增效之路,还有更好的选择吗?

然而,现实是企业成本浪费、效率低下的现象随处可见:

把财务概念的成本作为唯一,很少考虑整体成本的构成,更没有对成本科目进行逐层细分;


在成本管理上,没有标准成本概念,财务上只考虑实际发生成本,以及得到大数据后规律性的返算,而顾及不到成本产生的实际料工费的累积;


缺少降低成本的系统化思维与系统化方法,不管是生产成本,还是整体供应链成本;


认为降成本就是减员、降薪,而对于组织协同差、运转效率低带来的“空转”导致的高成本完全无感;


缺少对业务的全流程系统性梳理和优化,越是日子不好过的时候,越担心自己被纳入“广进计划”,越拼命扎紧自己的“篱笆”,越导致部门墙不断加厚,流程效率越来越低;


……

集采降价压力下,医药企业要持续有效地实现降本、增效,必须变革运营管理手段,结合企业实际策划实施一套“持续降本增效”的组合拳,这也是医药回归行业本质下医药企业的必修课。


构建运营管理体系,把降本增效融入企业的各个角落

说到降本增效,有些人会问:为什么要从运营管理着手?是不是搞反了?降本增效不就是应该减员、降薪、让采购多砍价、让生产部门多搞点“活动”吗?

这些的确是很多企业在推行降本增效过程中的“标准”动作,但大量实例证明,这种轰轰烈烈走过程的举措,结果是既没有降本,更没有增效,反而给企业带来很多不必要的伤害,甚至于人心惶惶,最终不得不草草收场!

企业运营管理体系建设就是企业的管理机制建设、管理平台建设,更是企业的执行管理系统建设。只有健全完善的运营管理体系,才能从企业顶层高度“俯视”企业哪里做得好、哪里做得不好、病因在哪、药方在何处,因为问题的答案永远在现场。

说得绝对一些:企业中凡是效率不高的地方,都有很大的降本挖掘空间。

举几个例子:

◎ 存货周转效率 

国资委发布的《企业绩评价标准》中用存货周转率作为衡量企业货物效率的标准。假设AB两家公司生产同样规格品种的药品,并且相同的药品品种同时通过集采中标了。A公司尽管这两年公司营运效率有所下降,但存货物资周转天数近两年也一直保持在260天左右,而B企业的存货物资周转天数即便2023年初有所好转,存货周转天数也仍在2000多天。

现实表明,尽管A、B两家公司某品种药品同时集采中标,但同规格药品B公司的价格较A公司高出30%以上。想想看,在各地医保支付压力较大的情况,通常情况下A、B两个中标品种药品哪个更有竞争力呢?

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◎ 信息效率 

信息效率这个词汇很少在企业当中被提及和使用,原因是大家实在是“太习惯了”。比如,很多医药企业都召开月度运营分析会,但经常是到3月下旬了,2月份的经营数据还没收集完整,即便有些数据七拼八凑交过来了,是否真实准确还要打个大大的问号?试想一下:3月底召开2月份运营分析会,还有什么意义呢?追根溯源就是信息效率低导致的。类似的还有资金使用效率、经营决策效率、人力资源效率(效能)等各种指标。

所有这些都表明,效率不高的地方都是降本的金矿。同时也表明,企业运行效率指标的高低,并不是单一因素所能决定的。只有通过企业内部多部门、多点位的有效协同运作,才能实现各种“效率”的根本提升。要做到这一点,就需要一套行之有效的“运营管理体系”,运营贯穿企业各项活动的全过程,把战略、管控和业务全面拉通合为一体。


运营体系的背后是高效率且相互协同的流程体系

有企业运营部门负责人吐槽说,在他们公司“运营就像一个筐,什么东西都往里装”。凡是没人管、没人愿意管的事都推给运营部门。

一分为二地看,这也正是运营管理部门的价值所在。

生产制造企业的运营管理,和我们现在常常听到或提及的自媒体运营、社群运营、客户运营有着本质的不同。但运营体系到底长什么样,却没有统一标准,更难以用一套标准来衡量和界定。现实中,不同企业的运营管理部门承担的职责五花八门、各不相同。

但有一点是可以肯定的:一套行之有效的运营体系,其背后的支撑应是企业内高效率且相互协同的流程体系。企业中所有的业务都是搭载在流程轨道上运行的,如果流程不合理、效率低、甚至不被有效执行,企业的运营结果怎么可能达到预期呢?

因此有效推进降本增效工作,离不开流程效率提升与合理化改进这个核心抓手。有些企业在控成本的过程中,看到“问题”便一顿操作猛如虎”,结果却是一切“照旧”。而针对企业低效率、高成本的领域,唯有通过流程优化与改进才可能找到根本解。


流程体系高效率有效运转需要强大的IT系统支撑

流程需要IT来承载才能提高运行效率,这一点毋庸置疑。但当“流程+IT”和降本增效联系到一起,一些企业就“三思而行”了,甚至认为:公司想降本,这时还上IT系统不是投入更多了吗?“降本”目标还怎么实现呢?在这样的企业,管理团队不妨先整体升级一下思维模式,否则在这片盐碱地上就难以发育出新质生产力。

企业是一个系统,管理内功的修炼需要内部进行整体的协同,而不是各唱各调、各想各招。各经营环节各自为战的指标最优化,往往并不能带来企业整体运营的最优化。面对医药市场瞬息万变的竞争格局,企业越来越需要一个强大的运营指挥中枢系统,敏捷调整经营策略,打破因调整滞后的指标体系而造成的部门壁垒,高效协同采购、生产、研发、销售等各个经营环节,从而实现经营效率的最优和业绩的最大化,从而不断获得竞争优势。


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